一、什么是项目管理

项目管理已经不是一个管理时尚，而是作为组织变革和运营的利器。

传统的项目管理需要复杂的协调工作，仅仅通过计划员是无法完成的，需要一个集中统一的项目门户和协作空间，把项目组融汇成为一个整体。不仅仅是计划的制定和下达，更重要是把项目工作流程化，项目结果沉淀下来，项目组能够有一个共享的空间，以反应实时的变化。

另外，项目管理不仅仅是一个项目经理和个别经理的事情，更多是需要成立项目管理办公室，来处理和应对企业级项目管理的复杂性和挑战。 无论是专业服务公司，如会计师事务所、咨询公司、广告公司，还是项目型工程和制造公司，如研究院所，工程机械等公司，以及企业IT部门，每年都有大量的项目在运作，其主要管理需求如下： 1。

管理项目计划和任务 2。 管理相关所有资源 3。

跟踪项目任务 4。 跟踪合同执行 5。

跟踪项目花费 6。 共享项目信息并管理权限 7。

统计工作时间 8。 评估人员绩效和工作成果 9。

项目管理过程标准化，形成方法论 10。 项目问题管理和跟踪 11。

项目风险管理和跟踪 12。 项目知识管理 13。

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二、项目管理的基础知识

项目管理工作内容 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。

协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目管理的应用 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 项目管理内容： 1、项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。

它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。

它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

3、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。

它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。

它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。

它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 项目管理的运作流程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。

广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。

生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。

项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。

对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。

信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。

采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。

考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。

不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。

这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ·项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ·使用中的信息或客户需求 ·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ·成本和时间预算目标 ·重大困难和假设 ·描述该项目对其他项目的依赖 ·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其。

三、项目管理要点

项目管理具有以下属性： （1）一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。

项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。

（2）独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。

（3）目标的确定性 项目必需有确定的目标： （a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成； （b）成果性目标，如提供某种规定的产品或服务； （c）约束性目标，如不超过规定的资源限制； （d） 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求； 目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

（4）活动的整体性 项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。

（5）组织的临时性和开放性（组织类型请参考评论中的项目管理的组织） 项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。

参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。

可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。

（6）成果的不可挽回性 项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。

项目相对于运作有较大的不确定性和风险。 通常情况下，我们需要注意以下几点， 也是过程要点： 第一：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。

第二：计划项目，包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。 第三：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。

第四：收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。这些都是很重要的，也是项目管理存在的价值所在 这里还有就是要注意项目的成本管理与项目质量管理的有机集合。

在强调对计划的执行力的同时，要注意控制。

四、项目管理的知识体系应包括哪些内容

最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。

9大知识体系包括：

1、集成管理，在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。

2、范围管理，定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

3、时间管理，要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

4、成本管理，要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

5、人力资源管理，着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

6、风险管理，需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。

7、质量管理，要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。

8、采购管理，项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。

9、沟通管理，要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

项目管理是管理学的一个分支学科 。

项目管理的定义是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。

五、项目管理是做什么的

月21日 11:42 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等等。

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六、项目经理应该具备什么知识

一是专业知识，这是顶尖项目经理的看家本事，在沟通交流中，因为项目中具有大量的相关专业知识和术语，如果项目经理不具备一定的专业知识，沟通是很困难的。尤其是要有丰富的项目管理经验。通过不断的项目及项目管理实践，项目经理会增加他对项目及项目管理的悟性，而这种悟性是通过运用理论知识与项目实践的反省而得来的。丰富的项目管理经验不能只局限在相同或相似的项目领域中，而要不断地变换所从事的项目类型，这样才能成为卓越的项目管理专家。

二是管理知识。管理学、经济学、技术经济学、系统工程、组织行为学、财务管理等理论和方法，都是优秀的项目经理应该掌握的。

项目管理是实践性很强的学科，项目管理的理论方法是科学，但是如何把理论方法应用于实践却是一门艺术。

项目经理要具备系统的项目管理理论知识，如美国项目管理协会的项目管理知识体系，欧洲国际项目管理协会指定的项目管理知识体系及我国项目管理研究会指定的中国项目管理知识体系等。

三是应用知识。一个优秀的项目经理要有广博的知识面。一个项目的管理涉及风险管理、时间管理、质量管理、费用管理、采购管理、整体管理、范围管理、沟通管理以及人力资源管理等职能领域。

七、项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义都是什么

项目管理的五大过程

1. 启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。

2. 计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。

3. 执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。

4. 控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

5. 收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

将项目管理的9个知识领域

范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。

其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。

PMP 项目管理44个过程含义解析1. 制定项目章程：正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段2. 制定初步范围说明书：制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书3. 制定项目管理计划：将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划4. 指导与管理项目执行：执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求5. 监控项目工作：监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标6. 整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产7. 项目收尾：完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段8. 范围规划：制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等9. 范围定义：制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据10. 制定WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分11. 范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果12. 范围控制：控制项目范围的变更13. 活动定义：确定为了取得可交付成果而必须进行的活动14. 活动排序：确定各活动之间的关系，并形成文档15. 活动资源估算：估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量16. 活动历时估算：估算完成各种活动所需要的时间17. 制定进度表：分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划18. 进度控制：控制项目进度表的变更19. 成本估算：估算完成各项目活动所需成本近似值20. 成本预算：汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准21. 成本控制：对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更22. 质量规划：确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准23. 质量保证：开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程24. 质量控制：监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素25. 人力资源规划：明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划26. 项目团队组建：取得完成项目所需要的人力资源27. 项目团队建设：提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果28. 管理项目团队：跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果29. 沟通规划：确定项目干系人的信息与沟通需求30. 信息发布：为项目干系人及时提供他们所需要的信息31. 绩效报告：收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测32. 利害关系者管理：对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题33. 风险管理规划：决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动34. 风险识别：明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征35. 风险定性分析：估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动36. 风险定量分析：在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小37. 风险应对规划：制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁38. 风险监控：整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性39. 采购规划：确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买40. 发包规划：将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主41. 获得卖方响应：获得信息、报价、投标书、和建议书42. 卖方选择：评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判43. 合同管理：管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系44. 合同收尾：完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同