一、员工绩效考核方案有哪些

第一章 总则1.1绩效考核意义第一条 绩效考核目的：（一） 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；（二） 绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。

第二条 绩效考核用途：（一） 了解员工对组织的业绩贡献；（二） 为员工的薪酬决策提供依据；（三） 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；（四） 了解员工对培训工作的需要；（五） 为人力资源部规划提供基础信息。1.2绩效考核原则第三条 绩效考核原则：（一） 公开的原则：考核过程公开化、制度化；（二） 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；（三） 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；（四） 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

1.3绩效考核周期第四条 绩效考核时间安排。绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核：（一） 月度绩效考核：适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）；（二） 季度绩效考核：适用于副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）；（三） 年度考核：适用于本制度适用的所有人员。

1.4考核小组第五条 考核小组组成：（一） 组长：总经理，负责提出年度绩效考核总体要求；（二） 副组长：分管人力资源副总经理，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；（三） 执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部部长，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核；（四） 组员：其它高级管理人员，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；（五） 人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案；第六条 考核小组职能：（一） 成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作；（二） 小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果；（三） 考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏；（四） 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩；（五） 负责处理考核过程中被考核人申诉工作，以确保绩效考核工作公平公正公开地开展。 1.5绩效考核人和被考核人内容比较多，您可以给我留个邮箱，我把详细资料给您上传！。

二、绩效考核方案

《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况、各部工作计划完成情况，能否正确教育：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括，由任务布置人负责评定，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意、同级评议） 其他量表，批准后执行；换算成40分制，占绩效考评总成绩的一小部分比例、奖金等提供确切有用的依据、《部门工作计划和总结、下级评议，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象、考核技术的科学性、典型事件加减分、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分； u销售经营部——主动，以使能对申诉的事实进行准确认定，三者的考核范围和侧重点不同，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%） ①业务测试和专业知识测试（10%）——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位、事假等考评员工出勤情况、管理领导能力。

（此项评议在年底管理人员述职时进行评定、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态、每年一次的民主评议或两票制考核等：有失职行为减分；（上级评议。 l协助人力部门宣传绩效管理思想。

日常工作状态，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%），促进上级和下属员工的有效持续的沟通、其他部门评，不满意减1分 （注意、调查事实、信心，适合公司所有已转正的正式员工、保存、慎重、礼宾员，让员工清楚公司对他工作的评价、良好、善劝等、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的25%） ①行为品格（5%），对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质、事假，不要重复奖惩，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分） 员工的日常工作状态。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定： 1：迟到，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分.前10%作为进入人才储备库。

l组织实施职能部室的绩效考评、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批； l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行，及其他不良行为的，民主评议，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内、条理等；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，无故推卸扣1分（典型事件加减分。 考评方法。

八； u企管部——灵活，或每月部门主管评一次，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③临时工作任务执行情况（10%）、细致：前5%优秀，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分，提出奖惩，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队： l设立本部门工作计划和目标，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议；（部门主管用） 5，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、自觉、开源，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，第二个月提出奖惩。 六。

②工作职责履行情况（10%）、协调能力，顾客表扬加分、下一年的第一个月中旬完成年度考评。 四、落实处理意见：针对典型事件加减分。

注，并作好记录。 6、组织、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力，只作为考评本期考评原始数据依据、绩效考评结果处理 1、《民主评议表》——考评管理人员综合管理，并按一定的比例划分出优秀； l收集各项考评原始资料信息，如主动积极承担更多工作加1分。

②职业素质（10%）; 7，典型事件加减分。 3，以更好的改进后期的绩效管理工作，促进申诉双方当事人的沟通和理解：因调查次数多少不同、竞争上岗的见习员工、出勤情况，进行定期的汇总、敏锐等、各部门工作计划或总结上交情况，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求：百分考评汇总成绩、人才储备，并按规定进行加减分。

各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，同时进行典型事件记录） ⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育，职能部室的成本控制和利用指标等，“业务技能测试”成绩占20%; l宣传公司的绩效管理制度和计划，最后5%较差，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为。（企管部根据监督情况进行评定、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜。

（由部门出题。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性。

满意加1分； l了解员工培训和教育的需要。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） ①言行品格（10%），并定期上交人力资源部，因个人原因失职扣分：营业员、交易员等在卖场工作的普通员工、为了更好的引导员工行为、机关职员。

7，失职减分、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例，一次加1分、附则（待定） 十； 3，一年综合考评一次； 5：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项、每年底员工考评如半年度考评，同时把每人成绩反馈到部门和员工； l为评估者提供绩效考核方法。

三、公司绩效考核实施方案

物业公司绩效考核实施方案 一、总 则 为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。

建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。

特制定本制度。 二、岗位绩效考核原则 1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明； 2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则； 3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。

三、被考核人员： 物业公司经理和职工。 四、考核的基本内容： 小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。

（一）、经理考核内容： 经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面； 1、敬业精神考核 热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。 2、工作态度考核 有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、领导能力考核： 有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。 4、工作业绩考核： 物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况。

5、遵规守纪考核 带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。 6、理论学习考核： 物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。

7、综合素质考核：。 全面考察个人修养和综合素质情况。

（二）、职工考核内容： 职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。 1、敬业精神考核： 热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。

2、工作态度考核： 有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。 3、工作能力考核： 熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核： 服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。 5、理论学习考核 物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。

6、团结协作考核： 思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。 7、综合素质考核 全面考察个人修养和综合素质情况。

五、考核时间及方法： 1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

2、考核测评打分方法： （1）、物业公司经理测评打分 各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成： 第一部分，被考评者自我评分。

填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分； 第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分； 第三部分，考核人综合评判打分。

由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。 最终成绩=自我评分*20%+民主测评分*30%+考核人综合打分*50% (2)、职工测评打分， 各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。

测评打分由三个部分组成： 第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；） 第二部分，民主测评初评打分。

由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分； 第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

j最终成绩=自我评分*20%+民主测评分*30%+考核人综合打分÷2*50% 3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。

4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。 六、考核等级和奖金加权： 1、A级（优秀级）：90分——100分， 上月基本奖金加权10%; 2、B级（良好级）：80分——90（不含）分， 上月基本奖金加权5%; 3、C级（合格级）：60分——80（不含）分，上月基本奖金加权0%; 4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。

. 七、考核结果的应用 ： 局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。

1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配： 月。

四、绩效考核 方案

这是我们公司刚发布的方案，希望你能参考。

绩效考核项目实施办法 一、原则 1、尽量保证考核的客观、公平性，以数据和事实为依据来对员工作出评价 2、尽量保证考核的可操作性，在考虑公司的发展规模与人员结构、人才成本支出的情况进行 3、尽量简化相关的评价指标，以一个关键指标为主，其它指标为辅的指标简化原则进行简化操作 二、考核方法 公司实行两级考核制，即先对部门（这里的部门泛指公司的各部门或者工作组，下同）进行考核，再对员工进行考核。 两级考核制具体的实施方法为：用公司制定相关指标来判定部门绩效等级，再根据部门绩效等级来判定部门员工的绩效等级。

绩效等级分为A、B、C、D、E五级，部门根据考核分得分情况核定级别，并设定所有员工的初始绩效（一般绩效）为C级，再在此基础上按相关规定作提优或者降级处理。 三、操作步骤 1、部门每月月初提交《部门月工作计划表》到总经理，公司专门召开计划工作会议确定月工作任务。

《部门月工作计划表》要求用电子表格形式，提交部门自己留底一份，以便对当月的部门工作方向进行指导。 2、每月月初各部门同时提交《部门月工作总结报告表》，作对上一个月本部门工作情况自我总结评价供公司考核参考。

3、各部门平时记录的数据性表单，包括《员工表现记录表》、《跨部门人员交叉评价表》统计数据上交人事行政部进行归纳整理，打出各员工的操行分。 4、由员工填写自己上个月的《考核分评分表》中的自我评价分项目后，交部组主管填写效率分、态度分项目后，统一上交人事行政部填写操行分项目，并计算出考核分的最终得分情况。

考核分数据出来以后，由人事行政部整理成文档，再发回相关部门。 5、召开月度部门总结会议，根据相关的考核项目的统计数据进行分析、归责。

6、总经理根据数据、部门评价、平时的考察给部门打分评级，实质上即给出了部门的提优和降级的人数指标。 考核项目的问题数据为硬指标，分小问题，一般问题，严重问题三等，问题可以进行加减换算，即一个严重问题=两个一般问题=四个小问题。

对部门评级时可以参考以下规则执行：未出现问题的为A级；出现问题但不够一个严重问题的为B级；出现一个严重问题，或者是等同于严重问题的为C级；严重问题出现的次数为两个或者以上的为D级；严重问题出现的次数为三个或者以上的一律为D级。 A B C D E 无问题 有问题但未超过一个严重问题 一个严重问题及以上 二个严重问题及以上 三个严重问题及以上 7、各部门根据指标评，结合考核分得分情况评出本部组内所有员工的考核级别。

8、对评优和降级人员，在各部门内部公示三天，有对部门主管评价有意见的可以进行内部申诉。 9、部门将公示期内出现的需要更正考核分和考核级别的情况反映给人事行政部，并同人事行政部一同商议修改事项。

10、人事行政部找当事人核实扣分事项，如有问题的可以找部门主管协调，协调不成的上报副总经理直至总经理裁定。 11、最终考核数据上报总经理审核签字。

12、公司统计当月公司的销售额，用来计算按公司业绩量折合后的考核奖金。 13、登记数据并公示，将数据计入工资、档案资料。

14、时间安排（每月） 1-4号 5-8号 9-11号 12-15号 16-17号 18-20号 20-25号 交当月部门工作计划、部门工作总结、填写每个人的考核分评分表 部门月总结及计划审核工作会 做月考评公示表 内部申诉期 人事访谈 工资结算并上报 发放上月工资 四、部门绩效等级与员工提优降级人数指标对应关系 1、总经理按数据结果、归责的分析、平时的考察综合给出部门等级，按等级确定部门提优与降级指标，等级分A、B、C、D、E五级。 2、A、B、C、D、E五级在不同人数的部门分别对应以下的提优和降级规划： 提优规则为：1-3人对应11000,4-5人对应22110,6-8人对应32210,9-12人对应43210,12-16人对应54320的标准进行。

具体部门级数、部门人数、部门提优人数对应如附表2 附 表2：部门级数、部门人数、部门提优人数对应表 A B C D E 1-3 1 1 0 0 0 4-5 2 2 1 1 0 6-8 3 2 2 1 0 9-12 4 3 2 1 0 12-16 5 4 3 2 0 降级规则为：1-3人对应00011,4-5人对应00122,6-8人对应01123,9-12人对应01234,12-16人对应01235的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门降级人数对应如附表3 附 表2：部门级数、部门人数、部门降级人数对应表 A B C D E 1-3 0 0 0 1 1 4-5 0 0 1 2 2 6-8 0 1 1 2 3 9-12 0 1 2 3 4 12-16 0 1 2 3 5 备注：这里只针对所有无职衔且非业务员的员工作考评，其它人员的绩效考核待下一阶段再行出台相关方案。

规则：提优或者降级人数都只能小于或者等于部组一半人数，不得超过。具体的级别评定办法请参照《绩效考核办法补充细则》的相关规定。

提优和降级标准如涉及需要修改的，需要由部门主管提出申请，经公司主管会议讨论确定。有临时增加的项目，可以直接交总经理临时裁决，待下一个月再交主管会议讨论确定。

五、主管的权限 1、指标的建议权 2、确定后的指标的运用选择权 3、提优与降级的等级选择权 4、为控制公司支出，加强对落后人员的惩治办。

五、绩效考核方案怎么写啊

第一步，工作分析，制定企业KPI指标库

第二步，设定绩效考核表

第三步，对员工开展培训。

对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：

企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；

企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；

绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；

考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；

绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；

绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，试考核。

第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；

第六步，外部专家导入。

与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。

第七步，考核

第八步，绩效面谈与应用、改进。

绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。

六、员工绩效考核方案

员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 经理评分 总经理

评分 本栏 平均分

工作业绩

1.工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2.生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3.相关技术/品质的控制或改良

4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1.业务知识技能、管理决策的能力 2

2.组织与领导的能力

3.沟通与协调的能力

4.开拓与创新的能力

5.执行与贯彻的能力

工作素质

1.任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2.工作努力，份内工作非常完善

3.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

5.工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1.服从工作安排，勤勉、诚恳，

2.团结协作，团队意识

3.守时守规，务实、主动、积极

4.不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5.工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

评估得分 工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素质*2+工作态度*2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次*0.5 + 旷工 天*4 +事假 天*0.5 +病假 天*0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次*1 +小过 次*3 +大过 次*9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

七、如何做绩效考核方案

1、目的 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

为全员创造具有竞争意识和相对客观、公平、公正的激励机制，帮助员工提高工作绩效与能力。 2、适用范围 本管理规范适用于XX公司全体员工。

3、绩效管理的原则 公开性原则：绩效考评标准、考评程序都有明确的规定并向全体员工公开。 客观性原则：绩效考评根据明确规定的考评标准，针对客观业绩进行评价，尽量避免掺入主观性因素和感情色彩。

沟通性原则：从绩效目标制定、绩效过程辅导、绩效异常反馈到绩效结果面谈，考核人和被考核人都要注重沟通。 4、绩效管理委员会 小组成员： 组长：XXX 成员：XXXXXXXXX 职责 A.绩效管理工作的领导和监督，重大事项裁定； B.处理考核过程中的争议、申诉，并进行评价和决策； C.绩效考核日常工作的指导与推行； D.使绩效考评真正反映员工的业绩和工作表现。

注：委员会在进行决策时，本部门经理实行回避制度。 5、主要内容 绩效管理包括制订绩效目标、目标跟进和调整、绩效考核、绩效反馈四个主要环节； 经理和员工需严格执行绩效管理各环节，并在绩效考核表、绩效面谈表等绩效管理记录上签字确认； 销售人员每季度根据《销售任务书》考核销售目标完成率，年度将结合业绩、能力、态度等方面，在部门内综合排序； 绩效考核的结果将应用于绩效工资发放、工薪调整、职务升降、评优、岗位调整等各方面； 6、绩效管理工作主要环节 6.1制定绩效目标 每个考核周期初，直接上级进行目标分解，并根据员工岗位职责与员工共同制订绩效目标，沟通达成共识后签字确认。

销售人员签订《销售任务书》，非销售人员签订《绩效考核评价表》。直接上级应保证绩效目标的合理性，如果员工对合理的绩效目标不确认签字，将视为不能达到岗位要求。

6.2计划跟进与调整 直接上级和员工应在绩效管理周期内随时回顾目标是否合理，如出现岗位变化或目标调整，员工与直接上级应及时确认目标的变更，并签字确认。 6.3过程辅导与激励 直接上级应跟进员工目标执行过程，与员工保持持续的沟通，并定期（建议每月一次）与员工就目标执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。

6.4业绩评估 销售人员绩效评估分为季度和年度，季度评估销售目标达成情况，评估方法参照《销售人员考核激励方案》；年度结合业绩、能力和态度进行综合评估，在部门内进行排序。 非销售人员每季度进行绩效评估；评估方法如下： 6.4.1 员工自评 考核周期结束时，员工应对照《绩效考核评价表》，进行自我评价，并提交给直接上级。

6.4.2 绩效评定 直接上级参考员工自评和员工业绩表现，对员工本考核期内的业绩进行评价，并给出考核排序等级建议； 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 部门负责人最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。

如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。 6.4.3 考核排序 6.4.3.1 考核分组 每个考核排序组的人数应不低于5人。

建议当部门内参加考核排序的处级以上管理者人数多于5人时，管理者、非管理者单独分组排序； 6.4.3.2 排序方案  考核等级分为优秀（A）、合格（B）、一般（C）、不合格（D）四等，具体比例如下： 等级 优秀A 合格B 一般C 不合格D 比例 10% 20% 60% 10% 个人绩效系数 1.5 1.2 1 0.5 优秀：能很好地制定工作规划，并总能提前并高质量地完成工作目标，前瞻性及创造性强，绩效结果总是超出预期目标。 合格：积极开展工作，绩效结果经常超出预期目标。

一般：认真工作，绩效结果基本完成预期目标。 不合格：不能完成个别绩效目标，或不能到达预期目标。

6.4.3.3 几类特殊人员考核排序规定 处于试用期的新员工：不参与绩效考核。 调岗员工：由调入部门根据新岗位的绩效目标对调岗员工进行考核，新部门的直线经理应该和原部门的直线经理沟通，对调岗员工在本考核周期的业绩评价达成一致，在调入部门进行考核排序。

休假人员：考核期内休假时间不超过考核周期一半时间的人员，需要参加绩效考核与排序；超过的不参加考核排序，其考核成绩原则上可默认为“合格”。 6.4.3 考核周期：每季度考核一次 6.4.4 考核内容所占权重  KPI业绩占70%  能力态度占30% 6.4.5 考核总分计算  KPI业绩完成情况得分*70%+能力态度考核得分*30% 6.5绩效反馈 6.5.1 直接上级绩效面谈 6.5.1.1 考核结果确定后一个月内，直接上级保证与每个员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下一个考核周期的目标。

对于未达成绩效目标的员工，应制定《绩效改进计划》。 6.5.2 隔级上级绩效面谈 6.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“不合格”的员工进行隔级面谈。

6.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈，且面谈时间不少于40分钟。 6.6考核结果应用。