1.任正非是如何将华为做大的

看到你这的学历，我实在有点不好意思在这里回答了 对任正非，我也不是很了解，但你也说了他是退伍军人，他的科学素养并不高，但是他有军事素养，我认为军人最大的特点，是纪律性强，军人有天生的组织纪律性，这也和企业管理沾边了，四川长虹的前任头头倪润峰也是军人出生，虽然最后因为策略的原因，没有把长虹带到一个新的高度，但是他把长虹内部管理得很好，这种雷厉风行的行事风格也是长虹升空也快，坠落也快的原因吧。

任正非崇尚狼文化，其间充满了超强的野性，和纪律性，这也正反应了任正非的理念，保持纪律性的同时，要有野心，要有攻击性，如果你只是管理好，只能说不自乱阵脚，是无法击败竞争对手的，厚积薄发，我想任正非的华为，一定是经过了多年的市场历练，从小做起，把自身实力提上去了，资金链稳定了，才正式走技术路线，塑造自己的竞争优势，将对手一一击退。 这个成长的过程，联系到很多是市场问题，比如成本，也许当年，任正非是依靠人力成本，或者组织成本，或是降低管理成本通过价格优惠赢得竞争，也许在服务方面上有特色，这不是一句两句说得清的，作为代工工厂，有的大型代工厂，可能会因为单子太小而拒绝，而任正非接住了这样的单子，这样成就了华为的逐渐壮大，其中的原因是很多的，就像HAIER从一个破产小厂走到今天，也是一步一步积累的，而今天的HAIER什么不具备？品牌，知名度，美誉度，技术，外观设计，出色的销售渠道，网络，顶尖的营销团队，这只是我的一种判断，我并不了解华为史，但它的成长绝对不是一帆风顺，一步到位的，技术上的东西我也讲不清，毕竟你才是这方面的行家，我就不多献丑了。

2.任正非是如何将华为做大的

看到你这的学历，我实在有点不好意思在这里回答了

对任正非，我也不是很了解，但你也说了他是退伍军人，他的科学素养并不高，但是他有军事素养，我认为军人最大的特点，是纪律性强，军人有天生的组织纪律性，这也和企业管理沾边了，四川长虹的前任头头倪润峰也是军人出生，虽然最后因为策略的原因，没有把长虹带到一个新的高度，但是他把长虹内部管理得很好，这种雷厉风行的行事风格也是长虹升空也快，坠落也快的原因吧。任正非崇尚狼文化，其间充满了超强的野性，和纪律性，这也正反应了任正非的理念，保持纪律性的同时，要有野心，要有攻击性，如果你只是管理好，只能说不自乱阵脚，是无法击败竞争对手的，厚积薄发，我想任正非的华为，一定是经过了多年的市场历练，从小做起，把自身实力提上去了，资金链稳定了，才正式走技术路线，塑造自己的竞争优势，将对手一一击退。

这个成长的过程，联系到很多是市场问题，比如成本，也许当年，任正非是依靠人力成本，或者组织成本，或是降低管理成本通过价格优惠赢得竞争，也许在服务方面上有特色，这不是一句两句说得清的，作为代工工厂，有的大型代工厂，可能会因为单子太小而拒绝，而任正非接住了这样的单子，这样成就了华为的逐渐壮大，其中的原因是很多的，就像HAIER从一个破产小厂走到今天，也是一步一步积累的，而今天的HAIER什么不具备？品牌，知名度，美誉度，技术，外观设计，出色的销售渠道，网络，顶尖的营销团队，这只是我的一种判断，我并不了解华为史，但它的成长绝对不是一帆风顺，一步到位的，技术上的东西我也讲不清，毕竟你才是这方面的行家，我就不多献丑了

3.华为任正非任总为何能成大事

说的华为在国内几乎是人人都知道了，因为毕竟现在华为在国产手机中的地位绝对是遥遥领先呢，甚至可以说是龙头地位。因为华为的产品不管是在性能上还是质量上都是很有保证的，并且一直以来，消费者都是十分喜爱。今天小编要给大家介绍的就是华为。曾经的副总裁，名字叫做李一男。可能很多人没有听说过他的名字，其实他从小的时候就是学霸，在22岁的时候就已经开始进入华为工作嘞。之后更是因为被任正非重视。

所以也是一直平步青云的升职加薪，更是花了两年的时间就直接成为华为的总工程师，足以见得人正非真的是很重视他，而且花了很大的精力来栽培。等到他27岁的时候，他已经做到了华为副总裁的位置。可见他的能力真的是不可小觑。当时的时候很多人都觉得李一男也是未来云正非的接班人了，但是他自己却并不这么认为。为什么这样呢？因为他觉得自己的权利一直是被任正非所压制。所以他更是做出了让别人意想不到的举动，那就是在华为辞职开始创业。

尽管很有才华和本事，但是他的创业之路也是经历了很多的挫折与坎坷。在最后一次创业中，他创立了小牛电动车，不过这个时候却因为被爆出违法操作，获利700余万元。因此，被抓到了监狱。尽管他入狱了，但是其实。也有传言称他创立的小牛电动车很可能即将上市。他更是小牛电动车最大的股东，占有小一半的股份呢。而且小牛如果上市之后的估值最少也要几十亿美金。所以说，他一出狱就成为了亿万富翁，更是拥有了百亿的身价。

虽然很多人可能没有听说过他这个人物，毕竟和马云，马化腾这种互联网大咖相比，他可能没有那么吃茶风云，但是其实他的个人经历也是很奇迹一般。不仅在华为担任过副总裁。之前他也在百度，曾经担任过技术官一职。所以说他的才能真的是不如被忽视的。尽管已经不在华为任职，但是她自己的事业也正在。紧锣密鼓的往前赶着，相信以后会带给我们不一样的惊喜。

4.为什么任正非说：进了华为就是进了“坟墓”

深淘滩、低作堰用创新技术降低运作成本，把利润挖出来，分给客户和合作伙伴 “研发听市场的，市场听客户的，最终是听客户的。”

查钧认为，华为产品发展有两个驱动轮，一个是客户需求导向，这是根本不能丢。另一个是技术驱动，随着在某些领域领先后，要做超前的基础技术研究布局。

随着华为的长大，从过去更多的是倾听客户需求，转变到现在主动和客户探讨未来的发展，但根本，仍是帮助客户解决需求。就像华为将多年的技术领悟写入标准，其目标也是为了能给客户带来好处。

有人认为华为市场上价格低，但价格低也要有利润，不然活不下去。任正非说，华为不是靠低价进攻市场，在技术上是领先的。

物理平台跟其他的厂商没有多大区别，但在数学平台上形成了和西方公司的差异。比如，由于在数学算法上的突破，实现了2G和3G硬件平台的统一。

这种平台统一在极端情况下，能够节省50%的成本，一般能够节省20%—30%。现在2G、3G、4G都可以做在同一个硬件平台。

同样由于数学算法上的突破，一个天线产品能够支持10个不同频段，客户因此不需要安装很多天线，这最终反映出来华为产品的成本比较低，背后实际上是技术实力的支撑。 “深淘滩、低作堰”，是任正非在华为内部讲的一句话，出自战国时代李冰父子治水经验，意思是华为既然以高技术为立身之本，必须有投入高科技的能力，否则发展就有问题。

“深淘滩”是挖潜，用创新技术和先进的管理降低内部运作成本，把利润挖出来。“低作堰”，堰低了后，水就留得少了，华为留取合理的利润，把利润分给客户和合作伙伴。

任正非把通信行业形容为“沙子+工程师的大脑”。“人的智慧和沙子都是取之不尽用之不竭的，所以我们钻研。”

何庭波说。 2012年，华为研发费用支出48亿美元，是收入的13.7%。

近10年投入的研发费用累计超过190亿美元。力出一孔的关键词是聚焦，华为始终聚焦于“基于客户需求持续创新”。

2000年到2003年间，IT泡沫破灭，西方公司过快收缩，华为仍然持续、大强度投入研发，进行人才储备，逆市成长。至今华为的研发人员保持近50%比重。

即使在草创阶段，华为也把微薄利润投入到研发中。 “其实华为这么多年没有本质变化，都是面对客户需求面对技术困难不退缩去挑战。”

何庭波说，所有技术领头人都有这种说法，叫惶者生存。对华为来说，就是保持空杯心态，开放进取。

5.任正非：华为如何进行自我批判

建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。

第二是更多的自我批判，不要批判别人。 第三是强调一个“真”字，要实事求是。

第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是大前提。

一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。

一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。

组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。

但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。员工疲劳症。

一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家， 中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。

所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。

所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。组织黑洞的第二点就是山头主义。

组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的，山头是人类心理、生理现象的必然产物。

这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的，这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去是这个企业的唯一使命。

怎么活下来呢？谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。

这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业），然后成为中国第一。但是，这种中国第一带给任正非的是什么呢？任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。

很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。第三个组织黑洞是腐败。

腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在的现象。

华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百亿人民币，五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。

2006年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。

在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有？我相信现在少多了，但是，关键还需在制度上解决问题。

华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写检讨。华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头等舱，对不起，多出的钱你自己朝里填。

所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而是惰怠，是组织疲劳。

历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什么错误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝试失败，在失败中找到成功的路径。但到一定阶段，当这个组织有了历史，组。

6.华为人如何看待任正非

华为人如何看待任正非？看完离职员工的评价，大赞任总！华为伟大

一位知乎网友去年匿名点评华为的帖子再次被推荐并火遍知乎，他是这样说的：华为人如何看待老板？华为员工大多是重点大学毕业的，都是有点脑子的，对公司画不画饼，有自己的思考。可以说任正非在公司战略方面是让这些牛人信服的。任正非说：最开始我们公司是代理国外的产品，但我们一直想自己研发产品，因为光代理别人的产品是不可能将公司做大的。我给公司起名叫华为，意思就是中华有为，要告诉外国人，你们能做的东西，我们不仅能做，而且能做得比你们好！也就是说，华为起这个名字，并不是为了绑架中国人买，而是希望未来能做大做强，让外国人也买华为的产品。你觉得任正非和华为怎么样呢？

任正非直言：可以合并，但绝不会干翻苹果马云更是给出高度评价

在华为诺亚方舟实验室刊载的任正非内部讲话中，任正非表示：华为目前的网络存储量已达到1万亿美元，并且每年还在以千亿的速度增长，华为是当之无愧的全球最大通信设备制造商。任正非还表示：华为并不想称霸世界，我们可以与其他人合作，把其他人的产品放到华为设备上来，华为有这样的魄力。而此前曾有不少传言说华为要做世界第一，对此任正非更是怒斥其胡说八道，华为从来没有这样的想法。华为不需要去各个领域做先锋部队，它可以选择与在这个领域的人合作，华为要做的就是不断的在开放基础上做研发，做一个能够支撑华为长远发展的大平台。

任正非的狼性执行力，竟然也是一剂改造自我的良方！

说到华为的商业传奇，就绕不过任正非的狼性执行力。华为如果没有任正非，没有狼性执行力，就不可能有现在遍布全球的商业版图。任正非年青时当过工程兵，他在部队经受“战无不胜攻无不克”的精神洗礼，也就成了华为强大执行力的源泉。他认为，所有的事情都有困难，时间不应该成为借口，只有立即去思考，去执行，才是一个称职的员工和管理者。华为正是培育了一批数量多达17万的群狼，以狼性执行力在全球各地虎口夺食，推动着企业持续发展。人是一种复杂的物种，体内住着一只及时享乐的猴子，一个智慧的智者，一个恐惧的小人。当智慧的智者说有件事必须要做时，那只及时享乐的猴子首先会跳出来反对，说还有的是时间，不急。

7.带领华为手机实现深v反转 任正非是怎么敲醒华为人的

关键在于大公司往往也是管理最为完善的公司，有了一套非常严格和完善的管理体系，有了很强的流程和控制系统，使得大公司就像一只笨拙的大象，掉起头来非常吃力。

出身于军队的任正非则敏锐地从现代战争的变化中得到了感悟：未来将是班长的战争。过去的机械化站长中，火力配置射程较近，信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀，必须坚持金字塔结构的管理。

而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。呼唤炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。

千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。因此，当2011年华为开始大踏步地从运营商走向企业和消费市场的时候，率先成立了企业BG和消费者BG，将决策权向前线进一步前移。

而当发现华为在互联网渠道的不足之后，又进一步推出了“荣耀”品牌，并赋予其独立操盘的权力。

8.任正非74天拜访6位省委书记,华为要搞什么大动作

猪养得太肥了，连哼哼声都没了。

从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？部分西方媒体质疑、猜忌，媒体也在企图揭秘，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。

中信出版社出版的新书尝试性地进行了总结。任正非：猪养得太肥了，连哼哼声都没了任正非说：我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。

一切进步都掌握在自己手中，不在别人。制度与文化的力量是巨大的，不是上帝这即是华为成功的神秘力量。

的作者表示，20多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。任正非说：这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。

与华为的竞争对手们不同，华为过去25年里一直在回避资本市场的诱惑。据披露，几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬？罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，但任正非并没有出面回见。

事后，罗奇有些失望地说：他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。任正非还在其他场合对这个话题有过回应，他认为不上市才能保证华为的战斗力。

任正非说：猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。

为此，华为要求高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。不过，不上市的背后其实是一盘更大的棋。

不上市，就可能称霸世界！任正非私底下这么说。未来会倒下吗过去20多年，华为围绕以客户为中心，通过艰苦奋斗，迈上了一个又一个高峰，但是随着组织的不断扩大，员工的富有，文化的稀释，华为未来的挑战也无疑是严峻的。

素描任正非20多年来，任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。一个44岁才开始经商的男人，一个几近白手起家的知识型前军人，一个从来都不甘居人后的理想家，一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。

为了一种使命感，他付出了全部的身心。他没有文娱、体育的任何一项爱好，唯一的嗜好就是阅读和思考，他也没有政界商界的任何朋友，可以说他几乎没有朋友，从学校到部队到华为。

但他却善于交流，从国内到国际，经济政治外交，无一不侃侃而谈。但这一切，也都脱不开对华为的思考。

冒险而不赌博冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直觉，还有运气。

任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。到拉斯韦加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看，也绝不会去尝试一把。

他笑言：我怕陷进去居安思危当华为成为一家世界级公司时，任正非居安思危谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策焦虑警醒任正非是那种典型的焦虑症患者。他无数次地警告公司的管理团队和全体员工：繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。

华为一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实。不要把我想得多么高尚在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。

仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在（20世纪）30年代学过经济学。

这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就了华为的大事业。任正非坦陈：不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，要更多的聪明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗和谐共存思科起诉华为案结束的第二年，美国微软公司总裁鲍尔默到深圳华为总部拜访任正非，开门见山地提议：希望华为不要参与到针对微软的反垄断阵营中。

任正非答：反垄断是政府的工作，有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但这不是华为的职责，华为也没有这个实力。任正非清楚，华为正是靠反垄断击退了思科的强势诉讼，这是为生存而战。

但华为不会主动地反垄断。我们为什么不能同时在两把伞下待着呢，左手举着微软的伞，右手举着思科的伞，你卖高价，我低一点，也赚了大钱。

我打倒了你，太阳晒得我满身大汗，。